Способы удержания персонала в компании. Нематериальное стимулирование трудовой деятельности персонала

Группы	Назначение	Состав
Дополняющие условия труда	Обеспечение дополнительными средствами труда для облегчения/ удобства выполнения возложенных обязанностей	· Оплата сотовой связи · Предоставление служебного транспортного средства, личного водителя или корпоративного общественного транспорта; · Оплата расходов на транспорт · Предоставление персонального переносного компьютера, пейджера, планшета, мобильного телефона и др. · Оплата представительских расходов
Социально-направленные	Повышение эффективности использования рабочего времени	· Доставка сотрудников с работы, на работу и по служебным поручениям; · Негосударственное пенсионное обеспечение; · Предоставление путевок в дома отдыха для работника и его семьи; · Предоставление обязательной медицинской страховки; · Льготное питание; · Ценные подарки на памятные даты; · Абонемент в спортивный клуб; · Предоставление служебного жилья, оплата расходов на его содержание; · Предоставление льготных программ, связанных с воспитанием и обучением детей; · Оплата обучения сотрудников и их детей.
Имиджевые	Повышение статуса сотрудника внутри компании и вне нее	· Служебный автомобиль представительского класса; · Питание в отдельном зале для высшего руководства; · Заказ легких закусок, напитков на рабочее место; · Стипендиальные программы; · Повышение квалификации, социальные и личностные тренинги за счет работодателя; · Консультативные службы; · Организация и оплата дорогостоящего отдыха; · Компенсация затрат на занятия спортом в фитнес-клубе.

Таблица-3. Большое значение приобретают и неденежные стимулы не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому, что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников при повышении уровня благосостояния. К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и некоторые другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

К нематериальным относятся-социальные:престижность труда, возможность профессионального и служебного роста Моральные: уважение со стороны окружающих, награды,сертификаты Творческие:возможность самосовершенствования и самореализации. К моральному стимулированию так же относят- регулирующее поведение объекта управление на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или же снижению его престижа Моральное стимулирование показано на таблице-4. Виды морального стимулирования

Группы	Назначение	Состав
Информирование	для создания атмосферы вовлеченности	· Сайт компании с перечислением всех сотрудников, их биографией, интересами и достижениями; · Корпоративная почта; · Личный контакт сотрудника с его руководителем; · Таблица с результатами деятельности каждого сотрудника за месяц, неделю или год в зависимости от вида деятельности.
Похвала и награждение	Продемонстрировать сотрудникам, какие ценности разделяет организация, какое поведение является желаемым, а также культивировать эти ценности.	· Ордена, медали, значки за выдающиеся заслуги; · Присуждение званий общепринятых или принятых в данной организации; · Выдача грамот, благодарности за личные или групповые заслуги; · Личная и публичная похвала в устной форме; · Поздравление с праздниками, значимыми для сотрудника и компании; · Доска почета.
	Стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений.	· Личная критика в устной форме; · Публичная критика в устной форме.

Таблица-4.

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность - единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность - индивидуальный подход к стимулированию разных страт и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и аспекты к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность выражаются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в коллективе и обществе в целом. Принципы стимулирования

Стимулирование строится на обусловленных принципах: Доступность - стимул должен быть доступен понятен и демократичен для всех работников.

Ощутимость - при определении нижнего порога стимула необходимо учитывать,что имеется некоторый порог активности стимула, который значительно отличается в разных коллективах

Постепенность - Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и появлением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотиватор.

Сочетание позитивных и негативных стимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

Основными формами стимулирования работников являются материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Основой материального вознаграждения является заработная плата работника.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, инструмент системы стимулирования персонала компании который влияет на эффективность труда работника. И как правило заработная плата в большинстве случаев не превышает и 70% дохода работника. Так же помимо заработной платы как формы материального стимулирования можно привести в пример бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В наиболее крупных компаниях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Так же возрастает значение стимула- участие в прибылях и в акционерном капитале.

Материальное стимулирование - комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Сущность материального денежного стимулирования трудовой деятельности

МАТЕРИАЛЬНОЕ ДЕНЕЖНОЕ И НЕДЕНЕЖНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Следовательно, в понятие материального стимулирования включены все виды денежных выплат, которые применяют в орга­низации, и все формы материального неденежного стимулирова­ния, На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практи­ке используют следующие виды прямых и косвенных материаль­ных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, учас­тие в акционерном капитале.

Материальное денежное стимулирование включает в себя несколько элементов: заработную плату, доплаты и надбавки, премии и системы участия в прибылях, капитале.

В современной управленческой практике широко распростра­нена точка зрения, что величина материальных стимулов пол­ностью определяет отношение к труду и величину индивидуально­го вклада, т.е. чем выше заработная плата в совокупности с други­ми материальными стимулами, тем выше индивидуальная производительность труда. Действительно, материальные стимулы являются основными, но считать их единственно эффективными не позволяют следующие обстоятельства:

1. Крупные корпорации развивают в своей структуре различ­ного рода льготы и привилегии, а также социальные программы, которые не оказывают прямого стимулирующего воздействия.

2. Эффективность материальных стимулов связана с обстоя­тельствами как внутренней, так и внешней по отношению к орга­низации среды, при которых относительная величина значительно колеблется, следовательно, становится в сумме управляющих воз­действий непостоянной по произведенному эффекту, т.е. трудно предсказать, как действительно в различных условиях откликается человек на материальный стимул.

3. Материальное стимулирование бывает эффективным только в совокупности с другими управленческими долговременными про­граммами. Например, при отсутствии плановой и отлаженной сис­темы повышения квалификации сильные материальные стимулы приводят к удорожанию рабочей силы низкого качества, т.е. к сни­жению экономической эффективности общественного труда. Дру­гими словами, применение материальных стимулов в качестве управленческого воздействия должно изменять (повышать) качество работы персонала.

4. В организации никогда не бывает достаточных финансовых ресурсов, чтобы планомерно применять материальное стимулиро­вание всех групп персонала. Это приводит к конфликтным ситуа­циям, снижающим положительные эффекты стимулирования. В современной российской практике наиболее крупные матери­альные стимулы назначают руководители предприятия самим себе. Различие в оплате труда руководителя и рядового персонала дости­гает огромных размеров. При этом льготы и привилегии также ад­ресуются руководству. Такое положение неизбежно приводит к расслоению коллективов и, самое главное, к снижению доверия к руководству (а следовательно, и управляемости) в целом. Не слу­чайно постоянно возникают конфликты на предприятии по незна­чительным событиям.

5. Ориентация исключительно на материальное стимулирова­ние приводит к ослаблению связи между предприятием и персо­налом, что, в частности, отражается на состоянии текучести и жесткости требований со стороны профсоюзов к работодателям. Установлено, что там, где используют только материальные стиму­лы, сильны позиции профсоюзов и сложнее заключаются тариф­ные соглашения, коллективные договоры и контракты.

Центральную роль в системе материального денежного стиму­лирования труда играет заработная плата. Она и в настоящее вре­мя остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.

Наряду с материальными денежными стимулами, применяются и такие, которые имеют материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенса­ций, - так называемые бенефиты или социальный пакет.

Социальные льготы могут быть как гарантированы государ­ством, так и добровольно предоставлены предприятием своим ра­ботникам.

Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социаль­ной зашиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относят ежегодный оплачиваемый отпуск, опла­чиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льго­ты, и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной ак­тивности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Социальный пакет для наемных работников приобретает все большую значимость. Каким бы высоким ни был уровень заработ­ной платы, через некоторое время он перестает удовлетворять со­трудника. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкрет­ные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета - это способ организа­ции конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотруд­ников: когда объем денежного вознаграждения примерно соответ­ствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные льготы - особая форма участия сотрудника в эко­номическом успехе предприятия. В современной экономике усло­вием успеха организации является не только максимизация при­были, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его лич­ности.

В связи с этим можно выделить функции, выполняемые орга­низацией в целях добровольного предоставления своим сотрудни­кам социальных льгот:

· приведение в соответствие целей и потребностей сотрудни­ков предприятия;

· выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием;

· повышение производительности, эффективности и каче­ства труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия;

· социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;

· создание положительного микроклимата в трудовом кол­лективе предприятия;

· создание положительного имиджа предприятия на внут­реннем и внешнем рынках труда.

В структуре материального неденежного стимулирования вы­деляют следующие группы стимулов (табл. 3.4).

Установление социального пакета сотрудникам в организациях может базироваться на разных принципах:

на основе заслуг - чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот. Например, создаются корпора­тивные круги, в которые попадают работники в зависимости от занимаемой должности. Для них разработаны социальные пакеты, включающие медицинскую страховку и установление лимита на пользование мобильным телефоном, корпоративной кредитной картой, наличие персонального автомобиля. У рядовых сотрудни­ков социальный пакет состоит в основном из медицинской стра­ховки;

на основе ранжирования значимости льгот - защитные льготы Предоставляются всем сотрудникам: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты; дополнительные льго­ты - ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, новогодние подарки, продажа по льготным ценам товаров компании для от­дельных категорий сотрудников, например в компаниях «Проктер энд Гэмбл», ЗМ;

на основе принципа «кафетерия» или «меню» - сотрудник само­стоятельно выбирает льготы в пределах установленной суммы, ко­торые наиболее важны для него в текущем году: один выберет членство в престижном фитнес-клубе; другой - оплату обучения; третий -дополнительное медицинское страхование (предприятие предоставляет своему сотруднику корзину социальных льгот на определенную сумму, из которой он может самостоятельно выбрать те или иные социальные льготы и варьировать их в пределах суще­ствующего бюджета, т.е. составлять для себя так называемое со­циальное меню).

Все виды материальных неденежных стимулов, несомненно, оказывают сильное стимулирующие воздействие.

Эти стимулы имеют материальную ценность и являются, таким образом, продолжением экономической формы стимулирования. В определенных ситуациях они образуют более 20% семейного бюджета (например, субсидии, получаемые на питание, расходы на транспорт, оплачиваемые фирмой, а для топ-менеджеров - вы­деление в личное пользование автомобилей и т.п.). Но эти стимулы как выражение политики организации в отношении персонала в то же время являются и способом дифференциации этого отноше­ния к различным должностным и профессиональным категориям персонала.

У льготы есть также психологическая составляющая. По­скольку льгота не относится непосредственно к зарплате, это воз­награждение в форме дарения, осуществляемого с целью вызвать положительную реакцию со стороны персонала в виде особого расположения к фирме, своему рабочему месту и своим руково­дителям.

В такого рода стимулах факт дарения, подношения имеет особое значение для проявления важных характеристик персонала, опре­деляющих его ресурсоемкость, отдачу в производственной и других структурах организации. Отметим наиболее важные из них для рос­сийских условий:

Переживание, осознание проявляемой со стороны органи­зации заботы о персонале независимо от ранга и занима­емого служебного места;

Переживание, осознание уважения по отношению к рабо­тодателю;

Планирование использования свободного времени с учетом интересов организации;

Потребность в укреплении экономических позиций орга­низации;

Уверенность в организации, своего рода осознание защи­щенности;

Готовность принять наказание за совершенный проступок;

Снижение агрессивности и, напротив, увеличение толе­рантности у персонала.

В отдельную подгруппу материальных неденежных стимулов следует выделить те, особенностью которых является отсрочен-ность получения материального стимулирования.

К данной подгруппе отнесены следующие виды стимулов:

Страхование жизни работника;

Страхование жизни членов семьи;

Страхование от несчастных случаев;

Страхование имущества, особенно в тех случаях, когда га­рантом кредита выступает фирма;

Медицинское и стоматологическое обслуживание, основан­ное на страховании;

Оплата кратко- или долговременной нетрудоспособности, основанная на отложенных организацией средствах или страховании;

Различные оплаченные невыходы на работу;

Сберегательные доходы с участием фирмы;

Помощь в образовании личных сбережений и их использо­вании;

Пенсии и пенсионное обеспечение;

Оплачиваемые отпуска;

Выходные дни, которые не предусмотрены коллективными договорами (праздничные дни, дополнительные выходные дни и т.п.).

Особенностью этих стимулов является не только то, что они отсрочены по времени, но и то, что работник выступает в их мате­риальном обеспечении долевым участником. При этом медицин­ское и пенсионное обеспечение почти всегда является «програм­мой трех субъектов»: самого работника, фирмы и государства.

Эти три субъекта участвуют в реализации данных программ на долевом принципе. Причем доля организации возрастает, тогда как доля государства, напротив, в основном остается стабильной. По­скольку эти программы долевые, то назвать их материальное обе­спечение дарением невозможно. Это уже другие отношения.

В основе отношений, являющихся базовыми для этих стимулов, лежит партнерство, которое реализуется в своего рода предприни­мательстве, осуществляемом на партнерстве работодателя и работ­ника.

Работник частично участвует своими средствами в обеспечении «программы трех субъектов», и в результате ему гарантируется ме­дицинское обслуживание более высокого качества или более вы­сокая пенсия в положенные сроки. Работодатель, участвуя своими средствами в «программах трех субъектов», избегает повышения зарплаты и, кроме того, закрепляет работника на долгое время за его рабочим местом, т.е. обеспечивает для себя большую управля­емость персонала.

Таким образом, в определенном отношении партнерство в реа­лизации «программ трех субъектов» выгодно, т.е. стимулирует всех трех участников. Их действия сходны с предпринимательской дея­тельностью, основанной на инвестировании определенного рода проектов.

Несомненно, отсроченная форма вознаграждения в виде меди­цинского, пенсионного и других видов обеспечения, связанного с оговоренными ситуациями (например, нетрудоспособность), яв­ляется привлекательной для всех трех участников и в связи с этим наиболее перспективной в сравнении с другими льготами, поскольку основана на комбинированном интересе, и потому тяго­теет к постоянному совершенствованию и развитию. Действи­тельно, отсроченные стимулы, употребляющиеся в качестве воз­награждения, в последние 20 лет развивались и по форме, и по содержанию более динамично, чем зарплата и льготы в форме «да­рения».

Льготы в форме «дарения» требуют для своего обеспечения не отсроченной оплаты, а оплаты или превентивной, или по резуль­татам.

Чаще используется превентивная оплата, поскольку она выгод­нее для работодателя. Примером могут быть транспортные расхо­ды. Они осуществляются в следующих формах:

На основании договорных отношений с фирмами, предо­ставляющими транспортные услуги;

Посредством использования собственного, т.е. принадле­жащего фирме, транспорта;

Посредством возмещения транспортных расходов работни­ков при выдаче зарплаты.

Отсроченные формы стимулирования, напротив, основывают­ся на отложенных, постоянно накапливаемых средствах, которые находятся в работе и являются значимым источником инвести­ций.

Таким образом, отсроченное материальное стимулирование -своеобразная форма партнерских отношений персонала и работо­дателя, выступающих в качестве инвесторов, которая одновремен­но является и выплатами, обеспечивающими будущее персонала.

Все указанные разновидности материального неденежного сти­мулирования в настоящее время используют главным образом круп­ные, частично средние и совсем редко малые предприятия, по­скольку последние не обладают для этого достаточными финансо­выми средствами. Однако малые предприятия достаточно широко используют своеобразные коллективные формы льготирования сво­их работников, такие как оплата членства в профессиональных ор­ганизациях, участие в сберегательных фондах, различных частных и муниципальных фондах по профессиональному обучению и повы­шению квалификации.

В современных условиях предприятие, которое хочет быть ли­дером на рынке по качеству производимых товаров и предлагаемых услуг, должно разрабатывать социальную политику в отношении своих сотрудников, которая должна быть ориентирована на успех предприятия на рынке. А поэтому отношения между наемным работником и работодателем не могут рассматриваться только как отношения «деньги за работу». Социальные льготы, которые пре­доставляет предприятие своим сотрудникам, должны быть привле­кательны и выгодны для обеих сторон - и для предприятия, и для наемного работника.

Принципы, которым должна отвечать существующая на пред­приятии система социальных льгот для сотрудников:

1) необходимо выявить материальные и нематериальные по­требности сотрудников;

2) необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их допол­нительном, сверх государственных льгот, характере;

3) предоставляемые социальные льготы должны быть эконо­мически оправданы и применяться только с учетом бюджета пред­приятия;

4) социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

5) система социальных льгот должна быть понятной сотрудни­кам, и каждый сотрудник должен знать, за какие заслуги ему по­ложена или не положена та или иная льгота.

Российские предприятия также предоставляют своим работ­никам пакеты гибких социальных льгот в пределах существу­ющего бюджета. Так, в корпорации «Парус» провели опрос пер­сонала по их предпочтениям в выборе социальных льгот из обще­го пакета. В качестве видов льгот были предложены следующие;

Профессиональное обучение;

Медицинское обслуживание;

Компенсации за транспортные расходы;

Питание.

Наибольшее количество персонала корпорации отдало пред­почтение профессиональному обучению, спорту и здоровью.

Конечно, на предприятиях, менее благополучных, предпочте­ния могут касаться жилья и питания как наиболее важных для ра­ботника. Тем не менее предоставление гибких социальных льгот - один из очень действенных методов стимулирования, который будет получать все большее развитие в социально-трудовых отно­шениях в обществе.

Закон в отношении дополнительных выплат сотрудникам немногословен – об этом упоминается в статье 129 ТК РФ , где премии и надбавки включаются в общее понятие заработной платы. Поощрение труда работников оговаривается и в статье 191 ТК РФ , где работодателю дается полная свобода в регулировании таких выплат внутренними документами. Другими словами, премирование – это право работодателя, а не его обязанность.

Каким может быть материальное стимулирование персонала

Труд работников – это достаточно дорогой ресурс для любого предприятия, но его значимость в деятельности компании трудно переоценить. Довольный сотрудник работает лучше, продуктивнее и охотнее раскрывает свой потенциал – для этого необходима продуманная стимуляция его интересов.

Виды материального стимулирования персонала – денежный и неденежный. Денежное материальное стимулирование включает следующие формы:

1. Заработная плата ().
2. Премии и поощрения за достижения в работе, доплаты, материальная помощь, иногда доля в прибыли или акционерном капитале.
3. Надбавки и компенсации (в этом случае государство принимает активное участие, защищая всевозможные гарантии за тяжелые условия труда, превышение норм труда, виды работ, оплату , отпусков и т.д.).
4. Ссуды и льготные кредиты персоналу.

В совокупности денежное стимулирование – это экономическая мотивация сотрудников, поскольку именно благодаря такому поощрению реализуется экономическая потребность человека в пище, одежде, предметах обихода, жилье.

Неденежное материальное стимулирование основано, скорее, на моральных потребностях работников. В качестве их компенсации вы можете, например, оплачивать сотовую связь, предоставлять бесплатное питание, выдавать путевки в санаторий для всей семьи, предоставлять личный автомобиль, обеспечивать абонементом в спортзал или подарками на ключевые даты. В денежном эквиваленте сотрудник не получает специальных выплат, однако созданные для его работы условия являются отличным мотивом к повышению производительности труда.

Все указанные методы воздействия на уровень самоотдачи сотрудника в работе эффективны. Но люди разные – у всех собственные потребности, интересы, внутренние «рычаги» к действию. На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д. Конечно, такие меры не могут применяться в отношении заработной платы сотрудников (), но вполне могут накладываться на премиальные выплаты (лишение или уменьшение их).

На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д.

Положение о материальном стимулировании работников

Поощрение сотрудников – добровольное дело работодателя, но наличие такого рода выплат подразумевает создание и утверждение внутреннего документа, отражающего стимулирующую персонал политику. Положение о материальном стимулировании должно включать:

1. Общую информацию о предприятии, употребляемых в тексте понятиях, персонале и целях создания документа.
2. Информацию о том, кому, за какие заслуги и с какой периодичностью полагаются премии. Можно расписать персонал по подразделениям, цехам, отделам, группам – в зависимости от специфики деятельности компании. Премии могут быть по итогам года, квартала, месяца, выполненного объема работ и т.д. – это тоже нужно указать.
3. Методика определения размера премий. Либо указание того, что этот размер определяется руководством в зависимости от обстоятельств и не лимитируется.
4. Порядок утверждения премий и вычетов (если они предусмотрены на предприятии).
5. Заключительные положения. Можете указать здесь, кто ответственен за контроль исполнения данного Положения.

Положение подписывается руководством и доводится до сведения сотрудников. Его наличие на предприятии, безусловно, поднимает статус работодателя в лице персонала, поскольку отсутствует напряженность в коллективе, есть ясность, прозрачность и предсказуемость выплат. Каждый из сотрудников знает, что и в каком объеме ему нужно выполнить, чтобы получить премию. Изменения в Положение лучше вносить посредством изданного приказа .

Стимулирующие выплаты в документах

Помимо Положения о материальном стимулировании работников фирмы, информация о возможных премиях и доплатах должна быть упомянута в трудовом договоре с каждым сотрудником () и в коллективном договоре, если он есть.

Премия или стимулирующая надбавка к зарплате – доход для сотрудника, по которому происходит уплата подоходного налога в размере 13% (), удерживаемая работодателем. Страховые взносы в ПФР, ФСС и ФОМС на данные платежи в пользу персонала также начисляются, на основании статьи 7 Федерального закона №212-ФЗ.

Премия или стимулирующая надбавка к зарплате – доход для сотрудника, по которому происходит уплата подоходного налога в размере 13%.

Выплата самих премий происходит на основании разработанного предприятием Положения – раз в месяц или в год, по итогам выполненной работы или закрытия проекта. Премиальный фонд включается в фонд заработной платы и учитывается в себестоимости товаров, работ и услуг как расходы на оплату труда (). Однако для этого обязательно документальное подтверждение таковых расходов (записи в трудовом, коллективном договорах, Положение, приказ).

Совершенствование системы материального стимулирования

Чтобы продуманная и утвержденная вами система премий и поощрений персонала действительно работала, мотивируя людей на более плодотворный труд, соблюдайте некоторые правила:

1. Труд работника должен оцениваться объективно – вознаграждение должно быть соответствующим и адекватным именно его вкладу в общий результат, значимым и справедливым.
2. Работнику должно быть известно, как будет оценена его работа и какое он получит вознаграждение.
3. Работника необходимо вознаграждать своевременно.

Если в коллективе гнетущая атмосфера, недоброжелательность, напряжение, пересмотрите свою систему материального стимулирования. Можно привлечь в свою команду опытного менеджера по персоналу (или даже психолога) и поручить ему данную работу.

Материальное стимулирование персонала может выражаться в денежной и неденежной форме, в виде премий, поощрений, надбавок, компенсаций, льгот и различных бонусов. Разрабатывая действующую систему премирования сотрудников, вы поднимаете потенциал своего предприятия, повышаете уровень производительности труда и выводите себя как работодателя на качественно новый уровень.

ЭКОНОМИКА

Р.А. Долженко

Формирование системы материального неденежного стимулирования персонала коммерческого банка

Formation of Material Non-Monetary Staff Incentive System in Commercial Bank

Рассматриваются возможности формирования системы материального неденежного стимулирования персонала коммерческого банка на основе социального пакета. Представлены результаты проведенного социологического исследования отношения работников к действующим системам стимулирования в банках. Выделены наиболее важные социальные льготы для банковского персонала. Разработан механизм формирования социального пакета, учитывающий потребности и интересы сотрудников. Выявлены преимущества его использования в системе стимулирования.

Ключевые слова материальное неденежное стимулирование, социальный пакет, компенсационные системы, социальные льготы, негосударственное пенсионное обеспечение.

The article deals with the possibility to form a system of material non-monetary incentives for staff of commercial bank based on social benefits package. The author presents the results of sociological research concerning attitude of employees to the current incentive systems in banks, selects the most important social benefits for the banking staff. The mechanism to form a social package which will takes into account the needs and interests of employees was developed. Advantages of its use in the incentive system were revealed.

Key words: material non-monetary stimulation, benefits package, compensation systems, social benefits, private pension provision.

Введение

Чтобы не потерять высококвалифицированный персонал, в банках осуществляется формирование системы трудовой мотивации работников, важнейшим инструментом которого многие ведущие специалисты и менеджеры считают сегодня создание корпоративных программ материального неденежного стимулирования труда: внедрение социального пакета или компенсационных систем. В настоящее время многие, устраиваясь на работу, интересуются не только зарплатой, но и социальным пакетом, который предлагает банк. Таким образом, оплата труда становится более многогранной, а значит, необходим системный подход к ее организации. При этом следует отметить, что «живые» деньги, выплачиваемые в разных формах, это не единственное, что удерживает сотрудника в организации. Большую эффективность демонстрируют материальные неденежные методы стимулирования труда.

Готовность банков идти на дополнительные расходы, стремясь удержать ценного или ключевого работника, объясняется тем, что зарплата воспринимаемся многими только как плата за возможность банка использовать их труд, даже если эта плата высока. Отсутствие социального пакета может воспри-

ниматься сотрудником как то, что о нем не заботятся и его не ценят, что, в конце концов, может привести к накоплению неудовлетворенности у работника и его уходу из организации.

Анализ действующих систем материального неденежного стимулирования коммерческих банков

Составные элементы системы материального неденежного стимулирования условно можно разделить на две группы: необходимые для работодателя и необходимые лично сотруднику. При этом многие из них нужны обеим сторонам трудовых отношений одновременно, а их «вес» может составлять от трети до половины заработка. Так, медицинская страховка уменьшит число часто болеющих работников, а мобильный телефон, оплата которого может частично или полностью производиться банком, позволит его должностным лицам на полном основании привлекать сотрудников к решению вопроса, относящегося к сфере их компетенции, даже во внерабочее время.

Получаемые сотрудником льготы из корпоративной программы зависят от корпоративной политики и экономических возможностей банка. Одновременно, набор «льгот» зависит от должностной позиции

и стажа работы сотрудника в банке и его личного трудового вклада.

Существует несколько подходов к формированию и реализации системы социального пакета:

Схематичный, при котором действует строгий механизм предоставления льгот, жестко связанный с должностной позицией и стажем работы сотрудника в банке;

Свободный, при котором порядок предоставления льгот отсутствует, и их предоставление осуществляется индивидуально в зависимости от воли руководства, с учетом интереса сотрудника к определенной льготе;

Системный, сочетающий два предыдущих метода и основанный на предоставлении сотруднику значительной свободы в выборе льготы в зависимости от его трудового вклада .

Последний метод, наиболее современный и отвечающий взаимным потребностям работника и работодателя, только находится в стадии разработки, а потому представляет собой коммерческую тайну, особенно на российском рынке.

На основе изучения материалов по системам компенсаций и корпоративным программам можно сделать вывод о том, что банки ведут активный поиск адекватных их финансовым возможностям и корпоративным представлениям способов разработки и реализации корпоративных программ. При этом в корпоративные программы банков включаются, как правило, следующие «льготы»: медицинская страховка на работника, кредит на приобретение недвижимости, различные формы пенсионных вкладов, частичная оплата отдыха сотрудника.

Медицинская страховка может выдаваться как на самого сотрудника, так и на членов его семьи (чаще всего банк полностью оплачивает ее работнику, а за членов семьи доплачивает половину суммы, хотя некоторые банки готовы платить полностью за все). Кроме того, некоторые кредитные организации предоставляют сотрудникам возможность вызова корпоративного врача на дом и пользования в экстренных случаях услугами собственной службы безопасности.

Условия кредитования сотрудников на приобретение недвижимости и дорогостоящих товаров длительного пользования зависят от должностной позиции и стажа работы сотрудника в организации. Например, в ряде банков это руководители выше среднего звена, имеющие стаж работы в организации более 1 года. Кредит на покупку автомобиля в этих банках может получить и рядовой сотрудник со стажем работы в организации более шести месяцев.

Для банков служебный автомобиль является значительной «льготой». В основном ее получают менеджеры высокого уровня: управляющие, заместители управляющего. При этом распространенным является

подход, предусматривающий точное определение класса, марки и комплектации служебного автомобиля в зависимости от должностной позиции менеджера (марка и класс автомобиля зависят от категории филиала, которая рассчитывается исходя из результатов его деятельности).

Распространенными являются накопительные пенсионные схемы для сотрудников с участием денежных средств банка (от 30 до 99% в зависимости от корпоративной политики и длительности трудового контракта с сотрудником).

Не столь развита такая форма инвестирования средств в развитие трудового потенциала, как оплата (частичная или полная) повышения квалификации, в том числе с получением второго образования, так как в банках созданы собственные корпоративные университеты.

Результаты социологического исследования отношения к системе материального неденежного стимулирования персонала коммерческого банка

Для изучения отношения работников к действующим системам стимулирования персонала было проведено социологическое исследование данной проблемы.

Объектом исследования выступили сотрудники ряда коммерческих банков, действующих на территории Алтайского края Российской Федерации.

Предметом исследования определена система стимулирования персонала коммерческих банков.

Цель исследования заключалась в изучении отношения работников к действующим системам стимулирования персонала коммерческих банков для разработки рекомендаций по ее совершенствованию с учетом потребностей и интересов работников.

В результате анализа информации, выявленной из анкетного опроса, были получены следующие данные.

Нами исследовались формы стимулирования и мотивации, применяемые в коммерческих банках. В первую очередь мы определили основные причины, по которым респонденты работают в банке, так как эти причины отражают мотивы, определяющие выбор деятельности. Распределение результатов показано на рисунке 1.

Из анализа полученных результатов следует, что наибольшее значение для опрошенных имеет стабильность материального положения (83,3% респондентов отметили именно этот фактор). Большая часть опрошенных, выбравших данный вариант ответа, наряду с ним, отметили и «уровень заработной платы в банке» (79,0% от числа ответивших на вопрос), так как эти причины взаимосвязаны между собой.

«Наличие социальных программ в организации» как вариант ответа отметили треть опрошенных (32,1% респондентов). Это может быть вызвано тем, что этот критерий не столь значителен для сотрудни-

экономика

ков по сравнению с зарплатой или ему не уделяется в банках должного внимания.

Многие банки, пытаясь развивать системы мотивации и стимулирования, внедряют разнообразные механизмы удовлетворения потребностей сотрудников: социальный пакет, системы обучения, улучшение условий труда, кадровый резерв и т.д. Рассмотрим, насколько актуальными для работников являются различные компоненты социального пакета. Распределение отношения к ним представлено на рисунке 2.

По мнению респондентов, в первую очередь в социальный пакет в банках включаются:

Оказание материальной помощи по семейным обстоятельствам (35% от числа опрошенных);

Оплачиваемый отпуск (31%).

Менее распространенными являются:

Дополнительное медицинское страхование (19%);

Выделение средств на корпоративные мероприятия (13%).

Наименее выражены в социальном пакете остальные составляющие, а именно:

Выплаты при чрезвычайных обстоятельствах (2%);

В варианте «иное» никакие льготы не были отмечены.

С точки зрения опрошенных, материальная составляющая доминирует в социальном пакете банка. Результаты ответов на данный вопрос закономерны, так как они определяются трудовой мотивацией сотрудников, заложенной еще при выборе банка в качестве места работы. Основой трудовой мотивации является высокая заработная плата и стабильность материального положения. Однако из-за подобного доминирования не охваченной материальными неденежными стимулами остается та треть сотрудников,

Престижбанка

Рис. 1. Привлекательные стороны работы в банке (по мнению респондентов), %

Рис. 2. Основные компоненты, включаемые в социальный пакет (по мнению респондентов), %

которая в качестве важного фактора, определяющего работу в банке, выбрала «наличие социальных программ в организации». Таким образом, использование социального пакета в банках не оптимально, в нем доминирует материальная составляющая.

Результаты исследования подтверждают, что материальная мотивация преобладает в банковской сфере, уровень удовлетворенности сотрудников банков системой оплаты труда высокий. Следует отметить, что выявленные особенности характерны для всей банковской сферы, и это подтверждается данными Российского статистического ежегодника. Текучесть кадров в финансовой отрасли является одной из самых низких среди других отраслей экономики. Среднемесячная заработная плата значительно превышает среднее значение этого показателя в целом по отраслям экономики (согласно данным Росстата в 2009 г. почти в 2,3 раза) . Казалось бы, это должно свидетельствовать о большой готовности персонала платить за высокое жалованье результативным трудом, но, как показало исследование, работники не видят прямой зависимости между затратами труда и его оплатой, поэтому не хотят выкладываться ради высокой зарплаты.

Таким образом, действующие на объектах системы стимулирования, несмотря на преимущества по сравнению с системами стимулирования организаций других отраслей и сфер деятельности, нельзя назвать безупречными из-за чрезмерного упора на материальное стимулирование и отсутствия должного внимания к потребностям ее работников.

Использование индивидуального подхода к формированию системы неденежного материального стимулирования

Из проведенного ранее анализа следует, что не для всех сотрудников предоставляемые льготы являются значимыми и доступными. Кроме того, некоторыми из них может воспользоваться только руководящее звено (топ-менеджеры, начальники отделов).

В данной связи нами предложено использовать индивидуальный подход к формированию социального пакета, т.е. предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей.

Первоначально определяется список льгот, которые банк мог бы предоставить для своих сотрудников, а непосредственный выбор осуществляется человеком индивидуально раз в год. Главной же целью становится сбалансированный подход на основе индивидуальных потребностей каждого сотрудника банка.

С целью организации и финансирования социального пакета банк должен заключить необходимые договоры со страховыми компаниями, лечебными, оздоровительными, санаторно-курортными учреждениями и туристическими компаниями, спортивными

и другими организациями и осуществлять платежи в соответствии с данными договорами за счет средств, предусмотренных по таким статьям сметы, как «Выплаты сотрудникам и прочие социальные расходы», «Расходы на проведение спортивных, культурных и праздничных мероприятий, финансирование содержания и развития объектов социальной инфраструктуры» и «Взносы в НПФ и добровольное медицинское страхование» текущего бюджета банка.

Для оптимизации формирования социального пакета и усиления стимулирующего воздействия на персонал за основу взят принцип дифференциации стоимости социального пакета в зависимости от категории работника и стажа работы. При этом был применен «перекрестный» метод построения соотношений в стоимости социального пакета, т.е. начало следующей категории работников находится в диапазоне соотношений работников предыдущей квалификационной группы .

Весь персонал разделили на следующие категории: сотрудники, руководители среднего уровня, высшее руководство. Каждая категория также была поделена на три уровня градации, в зависимости от стажа работы, таким образом, чтобы каждый новый уровень предполагал увеличение стоимости социального пакета на 30%.

Структура социального пакета предполагает формирование двух составляющих частей: базовой и переменной.

Базовая составляющая предоставляется всем штатным сотрудникам банка независимо от их выбора. Данный элемент является фиксированным и формируется на основе анализа потенциально значимых льгот, характерных для большинства сотрудников. При этом мы считаем, что базовая часть должна составлять не менее 60% стоимости всего социального пакета. К такой группе были отнесены: добровольное медицинское страхование (амбулаторно-поликлиническое обслуживание, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь); страхование от несчастных случаев работников категории повышенного риска (водители, инкассаторы, командируемые и работающие в Северо-Кавказском регионе РФ).

Переменная составляющая - часть социального пакета, индивидуально определяемая непосредственно каждым сотрудником.

В зависимости от размера базового уровня устанавливается стоимость переменной составляющей социального пакета для каждой категории работников, опираясь на стаж и категорию должности, после чего определяется стоимостное выражение каждой предоставляемой льготы. Тем самым сотрудник вправе индивидуально выбирать льготы в зависимости от своей категории и стажа работы в банке, но не более установленного лимита стоимости переменной части социального пакета.

экономика

Нужно отметить, что чем больше у сотрудника стаж, тем больше размер переменой части социального пакета, соответственно, тем богаче у него выбор.

Механизм формирования социального пакета сотрудника банка представлен в таблице.

Кроме этого, можно отметить, что факторы морального стимулирования (объявление благодарности, почетные грамоты, доска почета и т.п.) действуют на

персонал в меньшей степени, если не подкреплены материальной составляющей. Поэтому моральное стимулирование может быть объединено с системой материального неденежного стимулирования. Например, в положении о стимулировании может быть прописано, что у сотрудника, помещенного на доску почета, в оцениваемом периоде стоимость социального пакета увеличивается на определенную сумму.

Механизм формирования социального пакета

Стаж работы Стоимость (USD) В том числе

базовая переменная

Сотрудники 0-2 года 500 300 200

3-5 лет 650 300 350

5 и более лет 845 300 545

Руководители отделов, групп 0-2 года 650 390 260

3-5 лет 845 390 455

5 и более лет 1100 390 710

Высшее руководство (управляющий, заместитель управляющего, главный бухгалтер) 0-2 года 845 510 335

3-5 лет 1100 510 590

5 и более лет 1430 540 920

Применение такой схемы будет способствовать оптимизации системы предоставляемых социальных льгот и в большей степени будет ориентировано непосредственно на самих сотрудников банка.

Основной проблемой может стать расширение ассортимента предлагаемых льгот для того, чтобы сотрудники в принципе имели возможность выбора. По мнению ряда ученых , именно количество льгот является главным фактором отношения к организации (чем больше льгот, тем чаще встречаются проявления чувства гордости своей организацией).

В данной связи нами определены значимые льготы, которые способны в равной степени мотивировать людей к долгосрочной продуктивной работе в банке вне зависимости от индивидуальных особенностей мотивационной и ценностной системы работников. Включение в социальный пакет таких льгот, как получение квартиры на льготных условиях, обучение детей за счет средств банка (детский сад, школа, институт), предоставление страховок по льготной цене, а также предоставление займов для всех категорий персонала оказали бы сильное стимулирующее воздействие на всех сотрудников банка. Данный список вполне может быть продолжен еще рядом значимых льгот: ссуда на получение образования, повышение квалификации сотрудников, компенсационные выплаты за использование личного автомобиля в рабочих целях, расширенные стандартные программы добровольного медицинского страхования (например, спецстомато-

логия, другие поликлиники и стационары), взносы в негосударственный пенсионный фонд по накопительной долевой схеме с персонифицированным учетом, путевки в санатории и дома отдыха, туристические путевки, клубные карты в спортивные клубы и т.п. При устойчивом финансовом положении банка возможен перенос льгот из переменной в базовую часть социального пакета. Например, отчисления в негосударственный пенсионный фонд по различным схемам могут быть отнесены к числу обязательных льгот. На возможностях использования негосударственного пенсионного обеспечения в системе материального неденежного стимулирования хотелось бы остановиться поподробнее.

Исследование особенностей национальной культуры по методике Хофштеде продемонстрировало, что в нашей стране крайне низкий уровень показателя «ориентация во времени», который отражает, насколько общество и индивид ощущают перспективу собственного благополучия . Долгосрочные культуры ориентированы на будущее, они поощряют настойчивость и экономность, люди уверены в завтрашнем дне; краткосрочные - на прошлое, настоящее, сохранение стабильности, люди думают только о текущих проблемах. Такая ориентация во времени естественна для нашей страны в ситуации постоянных радикальных экономических перемен в обществе (инфляция, дефолт, финансовый кризис и т.д.). В силу того, что финансовый кризис уже преодолен, остро встает вопрос об изменении в сознании работников

отношения к будущему. Можно надеяться, что повсеместная практика заботы фирм о достойной пенсии для своих сотрудников приведет к переносу горизонта планирования будущего у работников с краткосрочной на долгосрочную ориентацию. Тем самым в сознании людей появится уверенность в завтрашнем дне, возникнет желание работать на перспективу.

Для компаний пенсионные программы несут не столько благотворительную или имиджевую нагрузку, сколько предоставляют возможность повысить эффективность управления персоналом. При правильной организации негосударственного пенсионного обеспечения сотрудников работодатель получает очень эффективный инструмент стимулирования персонала. Главное его преимущество состоит в том, что мотивационный эффект выходит на долгосрочный уровень.

Включение в социальный пакет компании корпоративной пенсионной программы в первую очередь повышает привлекательность организации в глазах работников.

Наличие пенсионной программы и продуманная система ее организации позволяют работодателю значительно повысить дисциплину, эффективность труда, сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в профессиональном росте и т.п.

Еще одна задача, которая может быть решена при создании корпоративного пенсионного плана, - выполнение функций социальной ответственности перед сотрудниками и обществом. Финансовая поддержка пенсионеров (зачастую работавших всю свою жизнь на одном предприятии) и планирование выхода на пенсию работников, находящихся в предпенсионном возрасте, является инструментом поддержания социальной стабильности в обществе.

Таким образом, создание корпоративной пенсионной программы для банка будет являться важным методом материального неденежного стимулирования.

Социальный пакет должен формироваться и использоваться с учетом следующих принципов:

Социальный пакет применяется для сотрудников, прошедших испытательный срок, для которых банк является постоянным местом работы;

Оплачиваться должны только услуги, получаемые сотрудником лично;

Средства, используемые для финансирования социального пакета, не могут быть выданы наличными;

Средства, используемые для финансирования социального пакета, могут быть использованы в качестве компенсации за ранее оплаченные услуги;

Услуги можно получить только в организациях -контрагентах банка;

Если средств недостаточно для оплаты выбранной сотрудником услуги, доплату он осуществляет из собственных средств;

Средства учитываются по кварталам; по отдельным услугам (например санаторно-курортное лечение, туризм) возможен учет средств за полугодие (при стаже работы в банке более 6 месяцев);

Средства, не израсходованные в текущем году, на следующий год не переносятся;

В случае увольнения сотрудника неизрасходованные средства аннулируются.

Стоить отметить, что система материального неденежного стимулирования требует постоянного контроля, так как со стороны сотрудников возможны махинации с обналичиванием средств, используемых для финансирования социального пакета.

Таким образом, применение индивидуального сбалансированного социального пакета может существенно повысить лояльность сотрудников к банку. Вместе с тем необходимо помнить, что внедрение нового механизма формирования социального пакета не должно повлечь за собой снижение зарплаты, которая была у работника до нововведений. Исходя из положений теорий мотивации (теория потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Герцберга), социальный пакет способен работать только в том случае, если сотрудник имеет хотя бы некоторую удовлетворенность своей заработной платой и условиями работы . Если работник будет неудовлетворен уровнем зарплаты, то никакие льготы не улучшат его материальное положение и не будут стимулировать его трудиться лучше. Так как степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы в банках достаточно высокая, а материальная компонента в системе стимулирования по-прежнему остается одной из самых важных, то использование материального неденежного стимулирования позволит повысить заинтересованность персонала банков в своей работе.

Библиографический список

1. Бабынина Л. Дополнительные социальные льготы для работников // Кадровое дело. - 2005. - №1.

2. Российский статистический ежегодник. 2009 [Электронный ресурс]. - ЦКЪ: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/ рориМюп/1шіі^р00-09Лс.

3. Грачев А.П. Система мотивации и стимулирования труда работников страховых компаний: дис. ... канд. экон. наук. - М., 2006.

4. Захаров Н. Л. «Загадки русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. - 2004. - №22-23.

5. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. - М., 2007.

6. Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения. - Днепропетровск, 2007.

Материальное стимулирование персонала широко используется в странах, имеющих развитую экономику. Методы материального стимулирования применяются с целью поощрения сотрудников.

Те системы оплаты, которые подразумевают выдачу премий и бонусов, не носят всеобъемлющего характера. Но они используются сегодня достаточно широко во многих организациях. Среди целей материального стимулирования можно назвать следующие:

• повышение творческой активности сотрудников организации;
• повышение заинтересованности специалиста в успехе дела;
• повышение трудовой активности и улучшение результатов работы персонала.

Поощрение персонала компании

Поощрение работников может иметь разные формы. Оно призвано обеспечить высокое качество товаров, стимулировать эффективность работы персонала. Замечено, что предприятия сокращают потери от переделок и брака, существенно улучшают потребительские свойства товаров, если премируют сотрудников.

Производительность труда увеличивается, рентабельность производства возрастает, если труд стимулируется бонусами. Кроме того, увеличивается объем продукции, специалисты оказывают более качественные услуги.

Введение на предприятии материального стимулирования работников способствует большей отдаче персонала в плане труда, позволяет компании занять прочные позиции на рынке. Руководители обязаны тщательно рассмотреть выгоды от введения той или иной системы премирования. Экономический анализ позволит выяснить, повлияет ли введение материального стимулирования на массу прибыли, снизятся ли в компании издержки производства.

На что обратить внимание при разработке системы?

Разрабатывая систему премирования, необходимо четко определить круг лиц, которые могут претендовать на получение вознаграждения. Для этого прописываются показатели премирования, их количество. Указывается то, как будет производиться их учет, как станут оценивать факторы премирования. Кроме того, руководство компании должно определить размеры вознаграждения.

Информация об этом должна быть указана в коллективном договоре, или можно оформить специальное положение о материальном вознаграждении, которое является приложением к коллективному договору.

Материальное поощрение выплачивается на основании ряда показателей. К ним обычно относят:

• повышение качества;
• рост стоимости акций предприятия;
• прибыль компании;
• объем реализации (отклонение от плана в сторону повышения показателей).

Размер премиального фонда определяется руководством организации, потом средства распределяют между сотрудниками. Критерии могут быть разными. Учитывается стаж работы на предприятии, число дней, отработанных в полугодии и т.д. Иногда средства из фонда просто делят поровну между сотрудниками. В других случаях просто выдают премию, учитывая базовый оклад.

Вариантов может быть несколько, но все зависит от того, что именно желает поощрить руководство компании. Это может быть лояльность фирме, дисциплинированность сотрудника, квалификация. Те сотрудники, которые трудились над проектом в составе команды, могут получить премию за вклад в развитие компании, солидарность и др.

Соединив материальные интересы работника и фирмы, можно достичь значительных результатов. Предприятие, стимулируя труд работников, направляя их усилия на достижение целей, необходимых компании, получает высокие показатели труда и увеличивает выпуск продукции.

Мотивация и оплата труда персонала требуют повышенного внимания со стороны работодателя. Подсчитано, что вознаграждение считается сотрудниками существенным, если оно составляет не менее 10% от годового оклада. Необходимо выполнить и другое условие. Каждый работник фирмы должен точно знать о том, как определяется размер вознаграждения.

Если руководство предприятия не донесет до специалистов эту информацию, то введение системы материального вознаграждения потеряет всяческий смысл.

При разработке системы вознаграждения стоит использовать не только материальные, но и моральные стимулы, но первые должны доминировать. Можно выделить несколько правил, которые стоит учитывать руководству предприятия при внедрении системы премирования:

1. Если глава компании решил использовать систему материального стимулирования персонала, то нужно позаботиться о том, чтобы она была простой для восприятия, понятной каждому работнику фирмы.
2. Положительный результат труда, выдающиеся достижения сотрудника должны поощряться сразу. Именно поэтому стоит разрабатывать гибкую систему вознаграждения. Совершенствование системы должно осуществляться регулярно, но вносить изменения нужно только после их всестороннего изучения.
3. Нужно обратить пристальное внимание на размеры поощрения. За значительный вклад стоит выдавать большие премии. Промежуточные результаты труда также следует вознаграждать, если сотруднику удалось достичь значительных прорывов. Такие премии могут выдаваться чаще, но сумма вознаграждения будет меньше.

Конструирование системы материального вознаграждения

Система вознаграждения должна быть разработана так, чтобы сотрудники фирмы ощущали, что премии выдаются справедливо. Для оценки следует использовать понятные всем показатели, которые признаются правильными. Например, премию получает сотрудник, который совершил больше всего продаж за отчетный период.

Необходимо разработать такую систему поощрений, чтобы сотрудники предприятия были заинтересованы не только в улучшении собственных показателей, но и в работе в команде, тесно взаимодействуя с другими специалистами.

Работающие на предприятии специалисты должны понимать, как их труд влияет на общее дело, есть ли взаимосвязь между результатами их деятельности и тем, насколько быстро предприятие достигает своих целей. Специалисты должны четко понимать, как сказываются их ошибки на деятельности фирмы.

Экономическая мотивация может быть очень эффективным инструментом, если она используется правильно. Руководству фирмы необходимо подумать, сколько раз сотрудники фирмы будут получать вознаграждение (помимо зарплаты). Оно может начисляться 1 или 2 раза в год, раз в квартал, ежемесячно или каждую неделю. Лучше всего использовать такое распределение благ, когда поощряется не только индивидуальный труд человека, но и его заинтересованность в успехе общего дела.

Политика вознаграждения на предприятии

Вознаграждение персонала – это все те виды затрат, которые несет предприятие на основании трудового соглашения. Необходимо учесть, что одно материальное вознаграждение малоэффективно, его необходимо комбинировать с социально-психологическими факторами.

Руководители компании широко используют для мотивации специалистов ряд организационно-административных факторов. К последним относят:

• комфортные условия труда;
• передачу лучшим сотрудникам наиболее интересной работы;
• признание успеха служащего коллективом предприятия;
• продвижение специалиста по карьерной лестнице;
• привилегии и власть;
• участие в принятии важных управленческих решений.

Материальная мотивация персонала призвана удовлетворить разнообразные потребности сотрудника, например в безопасности, или его физиологические потребности. Необходимо учитывать тот факт, что персонал организации рассматривает высокую заработную плату как знак статуса. Высокий оклад говорит о высоком статусе человека в фирме, об уважении этого сотрудника как специалиста.

Высокая заработная плата и премии могут удовлетворить потребности человека в самоуважении, если он нацелен на профессиональный рост. Все сведения о политике вознаграждения следует указывать, подготовив специальное положение.

Вознаграждение сотрудников и его виды

Все люди разные, для одних сотрудников может быть ценностью то, что другие считают обыденностью. Специалисты отдела кадров, работая с персоналом предприятия, оперируют двумя видами вознаграждения:

1. Внутреннее вознаграждение. Сюда можно отнести самоуважение, чувство достижения и ощущение значимости своей работы. Такой вид вознаграждения обеспечить довольно просто. От руководства фирмы требуется точно поставить задачу, создать подходящие условия труда.
2. Внешнее вознаграждение. Его дает организация. Это символы высокого статуса, признание и похвала специалиста, продвижение сотрудника по службе. Кроме того, это высокая заработная плата, ряд дополнительных выплат, которые могут включать в себя оплату некоторых расходов, выдачу страховки. Сюда же можно отнести и дополнительный отпуск.

Необходимо принимать во внимание тот факт, что система материального стимулирования труда работников может влиять на способность предприятия привлечь нужный персонал, удержать его на рабочих местах, успешно его мотивировать.

Если руководитель утвердил неэффективную систему вознаграждения, то люди могут быть демотивированы. Это становится причиной высокой текучки кадров. Производительность труда снижается, на производстве часто возникают конфликты. Недовольные работники саботируют рабочий процесс, могут прекратить профессиональную деятельность. Назревают конфликты внутри коллектива, возможно столкновение с менеджерами и директором организации.

Приняв эффективную систему премирования, руководители повысят производительность труда подчиненных, направят в нужное русло их деятельность.

Выбор мотивации для сотрудников компании

Специалисту отдела кадров и руководителю очень важно вовремя узнать мотивацию сотрудника. Если человек ориентирован на внешние атрибуты успеха, мотивировать его можно, не только повысив зарплату, но и предложив разнообразные бонусы. Такой работник будет старательно избегать взысканий, он не допустит попадания своего имени на доску позора.

Те сотрудники, которые искренне любят свою работу, оценят, если руководство поручит им более сложные проекты. Это станет признанием их профессионализма.

Стоит учесть, что многое зависит не только от того, какая мотивация у специалиста, но и от ряда других факторов. Во-первых, это должность сотрудника. Нужно понимать, что у специалиста отдела продаж мотивация одна, а у руководителя отдела она совсем другая. Во-вторых, для многих людей важна социальная мотивация: устная похвала руководства, торжественное вручение награды и др. Еще одним важным фактором является вовлеченность специалиста в работу.

Определение мотивации специалистов

Для того чтобы узнать мотивацию человека, сотрудники отдела кадров и руководители используют опросники и метод наблюдения.

С помощью опросов можно понять, интересует ли сотрудника внешняя мотивация. Если человек амбициозен, то ему будут важны внешние атрибуты успеха.